Ausgabe 02 | 2018

Fokus "Testen und prüfen"

Assessment

Kompetenzen in praktischen Situationen testen

Für Personen, die sich auf Stellen einer höheren Hierarchiestufe bewerben, ist das Assessment Teil des Rekrutierungsverfahrens. Von allen Bewerberinnen und Bewerbern, die sich auf eine bestimmte Stellenausschreibung gemeldet haben, durchlaufen etwa zwei bis drei Personen ein solches Assessment.

Von Ingrid Rollier, PANORAMA-Redaktorin

Um die am besten für eine Stelle geeignete Kandidatin zu finden, greifen private und öffentliche Betriebe bei der internen und externen Rekrutierung auf das Assessment zurück, oftmals bereits auf der ersten Kaderstufe oder dann, wenn ein bestimmtes Profil gefragt ist. «Das Assessment basiert auf einer sorgfältigen Methodik und anerkannten Instrumenten, die es ermöglichen, das Verhalten von Stellenbewerbern zu beobachten, zu beschreiben und zu beurteilen», sagt Julie Knezevic, Direktorin von Scanassessment, einem Unternehmen, das Arbeitspsychologinnen beschäftigt. Die Psychologinnen haben ein Modell entwickelt, das als Grundlage für das Assessment dient und 17 Selbst- und Sozialkompetenzen umfasst. Zusammen mit den Kunden werden aus diesen Kompetenzen jene fünf ausgewählt, die für die ausgeschriebene Stelle am wichtigsten sind. Jede der zu beurteilenden Kompetenzen wird aus drei Blickwinkeln betrachtet:
– Direkte Beobachtung des Verhaltens der Stellenbewerber in bestimmten Situationen;
– Beobachtung der Erfahrungen im Rahmen eines halbstrukturierten zweistündigen Interviews, in dem die Bewerberinnen von früheren Handlungen berichten;
– Beobachtung anhand eines psychometrischen Persönlichkeitstests: Wie schätzen sich die Kandidaten in Bezug auf die verlangten Kompetenzen ein?

Prioritäten setzen

Bei der Kontaktaufnahme mit den Bewerberinnen und Bewerbern erläutern die Expertinnen den Ablauf und die Methodik des Assessments und teilen ihnen mit, welche Kompetenzen beurteilt werden (beispielsweise Führungskompetenz, strategische Sichtweise, Selbstmanagement, Analysefähigkeit oder Organisations- und Planungsfähigkeit). Am Tag des Assessments wird der Kandidat begrüsst und in ein kleines, ruhiges und helles Sitzungszimmer geführt. «Wir achten darauf, dass sich die Kandidaten wohl fühlen, und versuchen, Stress möglichst zu vermeiden. Nur so können sich ihre Kompetenzen vollständig entfalten», erklärt Julie Knezevic. Der Kandidat erfährt anschliessend, welche Rolle er an diesem Vormittag einnehmen wird. Er muss sich beispielsweise in die Rolle eines neuen Amtsdirektors hineinversetzen, dessen Vorgänger nach Meinungsverschiedenheiten mit dem Vorstand gekündigt hat. Der neue Direktor muss nun verschiedene Aufgaben lösen: Seine Vision des Amts definieren, eine Strategie zur Senkung der Ausgaben erarbeiten und die Einführung neuer Dienstleistungen vorbereiten. Am Vormittag sind zwei Gesprächstermine geplant. In seiner Mailbox findet der Kandidat rund ein Dutzend Nachrichten, die sofort beantwortet werden müssen. Auf seinem Schreibtisch befinden sich ein Computer, ein Telefon, Dokumente, ein Notizblock, eine Kaffeemaschine und einige Snacks. Die Nachrichten und Dokumente liefern ihm Informationen über das Amt, seine Funktionsweise und die Rolle einzelner Mitarbeiter. Der Kandidat soll nun herausfinden, welche Details wichtig sind: Die Meinung einer Mitarbeiterin zu einem Bericht, der veröffentlicht werden soll, die vom Finanzchef aufgeworfenen Fragen, die Klage eines Mitarbeiters über das Verhalten eines Kollegen oder das Protokoll einer Koordinationssitzung. Der Kandidat muss also die relevanten Informationen herausfiltern und einen Plan erarbeiten, um diese zu präsentieren.

Mit Unvorhersehbarem umgehen

Danach folgen die beiden geplanten Gespräche. Im ersten Gespräch unterbreitet der Kandidat einem Vorgesetzten seine Vorschläge, beantwortet Fragen, argumentiert und erläutert seinen Standpunkt. In einem zweiten Gespräch hat er es mit einer Mitarbeiterin zu tun, die ihm ihre Ideen zu ihrer Organisationseinheit unterbreitet. Das verlangt vom Kandidaten, dass er in einer unvorhergesehenen Situation Stellung bezieht und reagiert. Die inszenierten Situationen unterscheiden sich je nach Kompetenzen, die im Assessment beobachtet werden sollen. Der Einbezug professioneller Schauspieler macht die Situation noch realistischer. Die Konfrontation mit unvorhergesehenen Situationen ermöglicht es den Experten, Rückschlüsse auf die Belastbarkeit des Kandidaten und seinen Umgang mit neuen Situationen zu ziehen. «Wir wollen die Kandidaten nicht in Fallen locken, sondern verstehen, wie sie funktionieren, und ihr Verhalten objektiv und wohlwollend beurteilen», sagt Julie Knezevic. Nach einer kurzen Mittagspause folgt ein halbstrukturiertes Interview: Der Kandidat beantwortet Fragen zu seiner Berufserfahrung, zu vergangenen Handlungen, zu seinen Erfolgen und Misserfolgen. Anschliessend wird der Persönlichkeitstest, den er vor dem Assessment ausgefüllt hat, mit ihm besprochen. Bei dieser Gelegenheit kann der Kandidat zu den Ergebnissen dieser Selbsteinschätzung Stellung nehmen. Die Selbstwahrnehmung des Kandidaten sowie seine Anmerkungen zu den einzelnen Kompetenzen fliessen in den Evaluationsbericht ein. Die detaillierte Zusammenfassung wird danach zuerst an den Stellenbewerber übermittelt, der dazu Stellung beziehen kann, und dann an das rekrutierende Unternehmen weitergeleitet. Der Bericht enthält unter anderem Empfehlungen, wie die Einarbeitung der ausgewählten Person beschleunigt werden kann.

Kasten

Umfrage bei Betrieben

Die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) und die Benoit Consulting AG haben zum Thema Assessment 102 Personal- und Führungsverantwortliche befragt. Diese wurden über das Netzwerk der Studienautoren und über HR-Fachverbände aus den Regionen Basel und Bern gewonnen. Drei Vierteil der Befragten stammen aus grossen Betrieben, ein Viertel aus KMU. Die Ergebnisse zeigten, das drei Viertel der Befragten das Assessment in ihrem Unternehmen nutzen. In einigen Unternehmen werden jährlich gegen 200 Assessments durchgeführt, der Schnitt liegt bei zehn Assessments pro Jahr. 89 Prozent der Befragten geben an, dass Assessments ihnen eine erfolgreiche Personalrekrutierung ermöglichen, und 75 Prozent halten das Assessment für ein nützliches Instrument, wenn es gilt, Personalentwicklungsmassnahmen für Kadermitarbeitende festzulegen. Die Umfrage wurde in der Zeitschrift «Persorama» (Ausgabe 4/2017) vorgestellt.

Kasten

«Games im Zentrum vieler Rekrutierungsprozesse»

Interview: Christine Bitz, PANORAMA-Redaktorin

Jérôme Rudaz, Präsident HR Vaud: «Die Schweiz steht punkto Wettbewerbe bei der Personalrekrutierung noch ganz am Anfang.» (Bild: zvg)

Jérôme Rudaz, Präsident des Verbands der Personalverantwortlichen des Kantons Waadt (HR Vaud), sagt PANORAMA, was er von den neuen Rekrutierungsmethoden hält.

PANORAMA: Wie haben sich die Assessment Center angesichts der Digitalisierung entwickelt?
Jérôme Rudaz: Ein Teil der Zentren bietet heute Fernassessments an, die praktischen Situationen werden am Computer simuliert. So müssen Kandidaten etwa E-Mails am Computer nach Priorität ordnen oder Online-Fragebögen ausfüllen. Am interessantesten ist aber die spielerische Komponente: Im Vordergrund vieler Rekrutierungsprozesse stehen heute die sogenannten Serious Games und Escape Games. Die praktischen Situationen, die die Kandidaten meistern müssen, haben nicht mehr zwingend einen Zusammenhang mit der angestrebten Tätigkeit, sondern sollen vielmehr die Sozialkompetenzen und Kooperationsfähigkeit der Kandidaten aufzeigen.

Was sind Escape Games?
Die Kandidaten werden in einen Raum eingeschlossen und müssen daraus entkommen. Ein Beobachter nimmt am Spiel teil oder verfolgt das Geschehen am Bildschirm. Diese Praxis ist aus dem kulturellen und digitalen Wandel hervorgegangen: Das Escape Game stammt ursprünglich aus der Welt der Videogames und wurde dann in die Realität übertragen. Es orientiert sich stärker an den Erwartungen jüngerer Generationen und positioniert das Unternehmen als jungen und dynamischen Arbeitgeber.

Können Sie uns weitere Beispiele nennen?
Immer mehr Unternehmen organisieren Wettbewerbe, um Talente zu erkennen, die bislang unbemerkt blieben. Ich denke da etwa an ein Grossunternehmen, das eine extrem schwierige Gleichung online gestellt hat, oder an ein Unternehmen, das dasselbe mit einer Codezeile gemacht hat. Wer sich von der Masse abhebt, kann anschliessend am ordentlichen Rekrutierungsprozess teilnehmen. Dieses Vorgehen wird vorwiegend im Ausland praktiziert; in der Schweiz steckt diese Praxis noch in den Kinderschuhen, auch wenn es schon ein paar Vorstösse in diese Richtung gibt.

Mit dem Vorgehen werden also untypische Profile erreicht?
Genau das ist das Interessante an dieser neuen Rekrutierungsmethode. Wir begeben uns weg von den Standard-Anforderungen wie etwa einer Hochschulausbildung und zehnjähriger Berufserfahrung und stossen dabei auch auf Personen, die diese Eigenschaften nicht mitbringen, aber dafür andere Kompetenzen erworben haben, die sie für die Stelle besser qualifizieren. Mit dieser Vorgehensweise werden überdies Vorurteile betreffend Alter, Geschlecht und Herkunft aus dem Weg geräumt. Sie ersetzt den traditionellen Rekrutierungsprozess zwar nicht, ergänzt ihn aber.

Kommentare
 
 
 
imgCaptcha
 

Nächste Ausgabe

PANORAMA Nr. 3 | 2020 mit dem Fokus «Slashing» erscheint am 19. Juni.