Ausgabe 06 | 2016

ARBEITSMARKT

RAV-Beratung im Kanton Solothurn

Auf dem Weg zu einer besseren Beratungsqualität

Beratungs- und Vermittlungsgespräche mit stellensuchenden Personen gehören zu den zentralen Aufgaben der RAV-Beratenden. Dennoch existieren weder eine allgemein gültige Definition der RAV-Beratung noch Qualitätsstandards. Im Rahmen des Projekts Beratungsoptimierung haben die Solothurner RAV diesen Mangel behoben.

Von Christian Aeschlimann, Arbeits- und Organisationspsychologe, Amt für Wirtschaft und Arbeit, Kanton Solothurn

Vermittlungs- und Beratungsgespräche unterstützen Stellensuchende bei der raschen und nachhaltigen Integration in den Arbeitsmarkt. Der Nutzen der RAV für die Arbeitslosenversicherung dürfte zu einem wesentlichen Teil hier entstehen. Allein im Kanton Solothurn finden jährlich gegen 50'000 solcher Gespräche statt, sie binden rund ein Drittel der Personalressourcen. Während aber zum gesetzlichen Vollzug klare Richtlinien existieren, ist das Bild in Bezug auf die Beratung sehr unklar. Was geschieht genau in der Blackbox RAV-Beratung? Was macht ein gutes Beratungsgespräch aus? Wie kann man seine Qualität messen und verbessern? Mit solchen Fragen setzen wir uns in den Solothurner RAV seit Jahren auseinander.

Von der Masterarbeit zum Optimierungsprojekt

In der Vergangenheit erwiesen sich die Rückmeldungen der Vorgesetzten im Anschluss an Hospitationen für die Personalberatenden meist als schlecht verwertbar. Sie lösten kaum Entwicklungsimpulse aus. 2009 analysierte René Knipp, RAV-Leiter Solothurn, im Rahmen einer Masterarbeit 23 auf Video aufgezeichnete Beratungsgespräche und kam zum ernüchternden Schluss, dass die Beratungsgespräche innerhalb desselben Kantons sehr heterogen und einheitliche Gesprächsstandards kaum erkennbar waren. In der Folge wurde ein Projekt lanciert, das eine Übersicht über die Beratungssituationen in den RAV liefern und ihre Qualität optimieren sollte. Das Vorgehen gliederte sich in folgende drei Phasen:

1. Gesprächsqualität definieren
Solange nicht klar ist, was Beratungsqualität im RAV genau ist, kann man sie weder messen noch optimieren. Personalberatende und ihre Vorgesetzten sagen nicht selten, dass jedes Gespräch in seiner Art einzigartig sei und es auf den Einzelfall ankomme. Dennoch fanden wir über viele Gespräche und eine Literaturrecherche zu einer Definition von RAV-Beratung und einem Qualitätsmodell mit Varianten für Erst- bzw. Folgegespräche. Dieses Modell fasste die zu diesem Zeitpunkt rund 30 im Umlauf befindlichen Checklisten zusammen – strukturiert nach den drei Dimensionen Gesprächsinhalt, Gesprächsstruktur und Beziehungsgestaltung (siehe Zweittext).

2. Gesprächsqualität messen
Qualitätssicherung und -entwicklung sind zentrale Führungsaufgaben. Aus diesem Grund haben wir die RAV- und Teamleitenden geschult, basierend auf dem erarbeiteten Modell die Qualität von Beratungsgesprächen einzuschätzen. Das Training bestand darin, gemeinsam Filme realer Beratungen zu analysieren und auf einer Skala von eins bis vier zu beurteilen. Die anfänglich starken Unterschiede in der Einschätzung nivellierten sich mit zunehmender Anzahl gemeinsamer Filmanalysen. Das bildete die Grundlage, das Qualitätsmodell offiziell in Kraft zu setzen. Seitdem erfolgen sämtliche Gesprächsauswertungen zwischen Vorgesetzten und Personalberatenden auf Basis dieses Modells (etwa vier pro Personalberater/in und Jahr). Die Aufzeichnung von Beratungsgesprächen ist in jedem Fall freiwillig und erfolgt nur mit schriftlicher Zustimmung der betreffenden Beratungspersonen und Stellensuchenden.

3. Gesprächsqualität optimieren
Das Qualitätsmodell diente zudem als Grundlage für die Entwicklung der Beratungskompetenz von Personalberatenden und Vorgesetzten. Einerseits erarbeiteten Vorgesetzte mit den Mitarbeitenden individuelle Entwicklungsziele, die Thema der regelmässigen Gesprächsauswertungen waren. Andererseits hatten alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Coachingdienstleistungen des Projektleiters in Anspruch zu nehmen. Die Palette möglicher Coachingthemen orientierte sich weitgehend an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden – von der Verarbeitung belastender Beratungssituationen über die Vorbereitung schwieriger Gespräche bis hin zur konkreten Arbeit an individuellen Entwicklungszielen.

Vorgesetzte als Vorbilder


Die Auswertung des Projektes nach knapp zwei Jahren Laufzeit brachte weitgehend positive Ergebnisse. So schätzte eine deutliche Mehrheit der Beratenden die Nützlichkeit ihrer Erfahrungen im Projekt für ihre tägliche Beratungsarbeit als hoch bis sehr hoch ein. Reklamationen und Aggressionen seitens der Stellensuchenden hatten spürbar abgenommen. In der Wirkungsmessung des SECO schnitt der Kanton Solothurn besser ab als im Jahr vor Projektstart, wenngleich dies nicht alleine auf die geschilderten Verbesserungen zurückgeführt werden kann. Eine weitere zentrale Erkenntnis betraf die Vorbildrolle der RAV- und Teamleitenden: Die intensive Führungsentwicklung führte nicht nur zu einer Steigerung der kommunikativen Kompetenzen der Führungskräfte, sie erhöhte auch deren Glaubwürdigkeit gegenüber den Personalberatenden deutlich. Denn auch die Vorgesetzten werteten ihre Gespräche mit Mitarbeitenden und Stellensuchenden systematisch aus und leiteten daraus individuelle Entwicklungsziele ab. Schliesslich ergab eine Evaluation des «Freiburg Instituts», dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Qualität der Beratungsgespräche und der Wiedereingliederungsgeschwindigkeit besteht. Dies legt die Vermutung nahe, dass eine Steigerung der Beratungsqualität zu Einsparungen von Taggeldbezügen führt. Es war offensichtlich, dass wir durch das Projekt einen Kulturwandel in der RAV-Organisation angestossen hatten. Das strategische Thema «Beratung» wurde 2012 fest in den Solothurner RAV implementiert; die Projektleiterstelle wurde in eine Teilzeitstelle «Personalentwickler und Coach» überführt. Seither haben wir folgende Initiativen zur Sicherung der Nachhaltigkeit ergriffen:
– Konzeption und Einführung einer neuntägigen Beratungsausbildung für neu eintretende Personalberatende
– Ständige Coachingangebote für Personalberatende und Vorgesetzte
– Konzeption spezifischer Weiterbildungsangebote zum Thema RAV-Beratung für Personalberatende und Vorgesetzte
– Coachingausbildung für sämtliche Vorgesetzte
– Weiterentwicklung des bestehenden Qualitätsmodells.

Kasten

Qualitätsmodell: Was ist gute Beratung?

Von Christian Aeschlimann

Basierend auf einer Definition von RAV-Beratung wird die Qualität eines Gesprächs entlang von drei zentralen Dimensionen erfasst: Beziehung, Inhalt und Prozess.

Beratung im RAV ist professionelle Unterstützung stellensuchender Personen. Sie verfolgt das Ziel der raschen beruflichen Integration. Sie gestaltet den Prozess der Stellenfindung. Sie setzt die geltenden gesetzlichen Grundlagen um. Sie vertritt die vom AWA definierten Werte.

Beratung im RAV

– unterstützt und befähigt Stellen suchende Menschen, eine auf ihre beruflichen Ziele und Ressourcen zugeschnittene, Erfolg versprechende Stellensuche zu betreiben.
– basiert auf einer wertschätzenden Beziehungsgestaltung und dem Verständnis des Menschen als eigenverantwortliches, lern- und veränderungsfähiges Wesen.
– setzt Grenzen, wo die Ziele der Stellensuchenden den gesetzlichen Rahmenbedingungen widersprechen, und kommuniziert diese transparent.
– erfolgt mit wissenschaftlich anerkannten Methoden und Konzepten der Kommunikation und Beratung.
Die Qualität eines Gesprächs wird entlang der drei Dimensionen Beziehung, Inhalt und Prozess erfasst. Basis für jede Form von Beratung ist eine tragfähige Arbeitsbeziehung zwischen den beteiligten Personen. Eine wertschätzende, professionelle Gestaltung der Beratungsbeziehung ist deshalb ein wesentliches Qualitätsmerkmal eines jeden Gesprächs. Der Gesprächsinhalt bildet die zweite Qualitätsdimension. Der Hauptfokus der Gespräche auf den RAV liegt auf der Stellensuche und den hierfür im konkreten Einzelfall relevanten Themen. Schliesslich zeichnet sich jedes professionelle Gespräch dadurch aus, dass die gesprächsführende Person für eine klare, transparente und zielführende Strukturierung des Gesprächsprozesses verantwortlich ist. Und letztlich kommt, gewissermassen als übergreifende Dimension, die Zeit zum Tragen. Denn ein Beratungsgespräch ist als Teil der gesamten Fallführung zu verstehen; die Angemessenheit einer Intervention kann nur vor dem Hintergrund des Gesprächsablaufs bzw. der gesamten Fallführung beurteilt werden.

Ein typisches Beratungsgespräch

Ein Beratungsgespräch im Sinne des Qualitätsmodells verläuft so, dass sich die gesprächsführende Person bereits vor Gesprächsbeginn vorbereitet und ihre Gesprächsziele definiert. Nach der Begrüs-sung und der Herstellung einer tragfähigen Arbeitsbeziehung werden die beiderseitigen Ziele und Erwartungen an das Gespräch geklärt. Dann erst kann in den Hauptteil, die Behandlung der für die Stellenfindung relevanten Themen, eingestiegen werden. Selbstverständlich greift die gesprächsführende Person im Gesprächsverlauf immer wieder strukturierend ein, indem sie beispielsweise zusammenfasst und den Gesprächsablauf und bisherige Ergebnisse visualisiert. Parallel dazu gilt es, zum Beispiel durch wertschätzende, ressourcenaktivierende Rückmeldungen, die Beziehung zur stellensuchenden Person aufrechtzuerhalten und sie dadurch zu motivieren. Gegen Ende des Gesprächs rücken die Sicherung der Ergebnisse sowie die Planung des weiteren Vorgehens in den Vordergrund. Und am Schluss gilt es zu überprüfen, inwiefern die Gesprächsziele erreicht wurden, um sich dann zu verabschieden und im Anschluss das Gespräch nachzubereiten. Dies alles ist komplexer, als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Denn letztlich ist das «Wie» genauso bedeutsam wie das «Was». Ein Gespräch kann nur im Einzelfall beurteilt werden, basierend auf einem differenzierten Verständnis von Beratungsqualität und angemessenem Beratungsverhalten.

Kommentare
 
 
 
imgCaptcha
 

Nächste Ausgabe

PANORAMA Nr. 4 | 2020 mit dem Fokus «Laufbahnmuster» erscheint am 21. August.