Edition 04 | 2014

MARCHÉ DU TRAVAIL

Le modèle «BernTop»

ORP de Berne: changement radical de culture

Les offices régionaux de placement (ORP) du canton de Berne travaillent depuis une année sur la base d’un nouveau concept. Le projet «BernTop» leur a permis de se rapprocher de leurs clients, d’accélérer le processus d’inscription et de mieux prendre en compte les besoins des demandeurs d’emploi dans les activités de conseil. Les premières expériences sont positives.

Par Marc Gilgen, chef du Service de l’emploi du beco Economie bernoise

L’espace d’accueil de l’ORP de Langenthal a été remodelé en fonction de l’identité visuelle unifiée. (Photo: DR)

L’espace d’accueil de l’ORP de Langenthal a été remodelé en fonction de l’identité visuelle unifiée. (Photo: DR)

La collaboration avec un ORP ne doit pas nécessairement évoquer des formulaires à remplir, des preuves de recherche d’emploi à fournir ou l’obligation d’aller timbrer. Il s’agit bien plutôt de la rencontre avec des conseillers qui s’engagent avec plaisir et professionnalisme pour que la réintégration de leur clientèle se fasse le plus rapidement et le plus durablement possible. C’est là l’un des nombreux objectifs du projet «BernTop! – L’excellence du service de l’emploi», pour lequel des collaborateurs ORP se sont engagés ces dernières années à tous les échelons et dans tous les domaines. La phase de projet s’est achevée le 30 juin 2013 après plus de deux années de travail et a fait place à la mise en œuvre.

Pratique de placement inefficace et démotivante

L’analyse de la situation antérieure au projet s’est appuyée sur diverses études, sur des évaluations propres et sur une expérience pratique de plus de quinze ans dans le canton de Berne. Elle a mené aux conclusions suivantes:
- Il manque à l’entreprise une mission clairement formulée ainsi qu’une stratégie qui fourniraient les bases permettant d’axer toutes les activités et les services des ORP vers un objectif.
- La procédure d’inscription et la transmission d’informations durent trop longtemps, sont trop bureaucratiques et ne sont pas adaptées aux besoins des clients.
- Il manque une stratégie générale de réintégration qui permettrait d’orienter systématiquement les activités de conseil et les moyens disponibles – notamment les mesures du marché du travail (MMT) – vers un objectif.
- La pratique des preuves de recherche d’emploi («production de masse») et celle des assignations sont inefficaces et démotivantes; en outre, elle ternit l’image des ORP tant auprès des employeurs qu’auprès des demandeurs d’emploi (plus de 90% des placements d’office aboutissent à l’abandon du poste).
- De nombreuses MMT ne sont pas en phase avec le marché. Les qualifications acquises ne peuvent pratiquement pas être valorisées sur le marché.
- La définition des tâches et des rôles des collaborateurs est hétérogène.

Cadre culturel et stratégique

Cette analyse a mené à des réformes dans plusieurs domaines d’application. Pour éviter la mise en place de mesures isolées et les pertes d’efficacité qui en découlent, il a fallu prévoir un cadre général garantissant la cohérence des activités. L’élaboration de ce cadre s’est faite par le développement de bases culturelles («vision de l’être humain») et stratégiques. Dans la vision de l’être humain, les valeurs fondamentales et les attitudes à adopter lors de la collaboration tant avec les demandeurs d’emploi qu’entre collègues sont clairement définies. La responsabilité individuelle, la confiance et la fiabilité sont les éléments centraux. Dans le canton de Berne, les demandeurs d’emploi sont considérés comme «clientes» et «clients». Dans la perception des collaborateurs, l’estime qui leur est accordée est plus élevée que celle portée à un «client standard» ou à un «chômeur». La mission de l’entreprise nouvellement définie, à savoir «produire durablement des effets au-dessus de la moyenne» se réfère à une notion holistique de l’efficacité qui comprend par exemple aussi la prévention contre le chômage. La stratégie des services publics de l’emploi du canton de Berne repose sur trois piliers:
- Améliorer la transparence du marché du travail: l’offre (d’emplois) et la demande (demandeurs d’emploi) sont recensées de façon plus différenciée et plus transparente pour tous les acteurs du marché de l’emploi.
- Prévenir le chômage: les personnes qui en sont menacées trouvent un emploi avant leur passage au stade du chômage.
- Promouvoir l’attrait du marché du travail: les clients sont devenus attrayants pour le premier marché de l’emploi.

Les principales réformes

Les réformes ont découlé de ce fondement stratégique et culturel. L’amélioration de la transparence du marché du travail provient notamment de l’utilisation accrue de la plateforme Job-Room (espace-emploi.ch) et jobagent.ch, ainsi que des rencontres de type «Job Speed Datings» organisées régulièrement. En outre, en vue de contribuer à éviter l’entrée au chômage, il est prévu de cibler encore mieux l’information et d’avancer le moment de l’inscription et du conseil auprès des ORP (cela en plus des produits existant en cas de chômage partiel, de mauvaise conjoncture et de licenciements de masse). Les principaux efforts destinés à promouvoir l’attractivité sur le marché du travail visent les résultats suivants:
- Les services de conseil sont conçus de façon plus individuelle et mieux centrée sur les besoins. Ils visent trois segments: «clients marché», «clients conseil» et «clients soutien». Les clients du segment «marché» sont en mesure de trouver un emploi par eux-mêmes ou avec une aide minime de l’ORP; les clients «conseil» ont besoin d’un soutien approprié par l’ORP pour trouver un travail; quant aux clients «soutien», au vu de leur situation du moment, ils ne disposent que d’une faible chance de retrouver un emploi sur le premier marché du travail. En collaboration avec leurs clients, les conseillers précisent les objectifs et définissent une stratégie de réinsertion. Cela permet d’engager systématiquement les ressources disponibles pour le conseil vers ces objectifs. Les accords sont formulés par écrit, ce qui les rend clairs pour tous et les officialise.
- Les clients ayant des problèmes de santé ou ceux qui sont secondés non seulement par l’ORP mais aussi par d’autres assurances sociales ou institutions sont pris en charge par des conseillers spécialisés CII (collaboration interinstitutionnelle).
- Grâce à la possibilité de s’adresser directement à l’un des quatorze ORP du canton, l’inscription se déroule plus rapidement et répond mieux aux besoins des clients. Dès qu’ils se sont annoncés, ceux-ci reçoivent des informations utiles pour leur recherche d’emploi; les questions en suspens peuvent rapidement se régler sur place de façon adéquate.
- L’ORP aide les clients à se présenter de façon attrayante dans Job-Room. Les aptitudes et les expériences sont recensées systématiquement.
- Le portefeuille des MMT est présenté d’un point de vue stratégique. L’accent est mis sur la conservation et le développement des compétences générales recherchées sur le marché du travail, car la «qualification» en soi a perdu beaucoup d’importance. Chaque MMT est couplée avec une ou plusieurs stratégies de réinsertion.
- Les ORP bernois renoncent aux décisions de placement à des postes vacants, cette démarche étant considérée comme inefficace et dévoreuse de temps. Les personnes capables de rejoindre le marché du travail mais qui ont des difficultés à se présenter bénéficient d’un accompagnement basé sur un mandat de placement nouvellement créé. Elles profitent du réseau de contacts des ORP avec les employeurs. Contrairement à l’ancienne pratique, les ressources utilisées pour les placements sont réservées à la clientèle des segments «conseil» et «soutien».
Les chiffres clés de la gestion ont été complétés et affinés en vue de contrôler et de développer la stratégie. L’ensemble des formulaires et des publications ainsi que la correspondance sont rédigés et présentés de manière plus compréhensible, en renonçant au jargon administratif. En outre, des informations thématiques sont remises aux clients en cas de besoin (par exemple sur la maternité, la fin de droit, les gains intermédiaires). L’unification de l’identité visuelle des offices s’est poursuivie. On a ainsi réorganisé leurs espaces d’accueil et parfois même changé de locaux.

Mise en œuvre du projet et premières expériences

BernTop était et reste un véritable défi. Il a d’abord fallu intégrer les aspects culturels et stratégiques. Avant de lancer le projet, les cadres responsables ont initié et accompagné un processus de changement durant lequel tous les collaborateurs ont réfléchi à leurs propres valeurs, à la définition personnelle de leur rôle et de leur tâche, ainsi qu’aux changements à venir. Les collaborateurs ont également participé à des séminaires de plusieurs jours et ont été formés au conseil orienté solution, concept qui correspond à l’orientation choisie par BernTop. Il est encore trop tôt pour commenter les effets produits par BernTop sur la mesure des résultats du Secrétariat d’Etat à l’économie. On peut s’attendre à ce que l’orientation stratégique des ORP du canton de Berne ait des retombées favorables (au contraire d’interventions visant des résultats à court terme). Mais le premier bilan est satisfaisant. Outre les nombreuses réactions positives des clients et des employeurs, les analyses internes révèlent des évolutions réjouissantes:
- Le laps de temps entre l’inscription et le premier entretien de conseil a été réduit de 25 à 9 jours.
- L’offre de conseil précoce est de plus en plus utilisée.
- Les preuves de recherche d’emploi ne sont plus exigées dans tous les cas de façon intensive (la réalité est différente en fonction des segments de clients et des stratégies).
- 80% des clients bénéficient d’un profil de compétences différencié pour Job-Room.
- L’utilisation de Job-Room par les employeurs et les bureaux de placement privés est en forte hausse, et l’augmentation des demandes de CV des clients est de 50%.
- Les mandats de placement ont permis, en une année environ, de placer quelque 180 clients.

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