Ausgabe 04 | 2012

ARBEITSMARKT

Qualität der Dienstleistungen

Mit mehr Austausch der Willkür im Beratungsalltag begegnen

Um ihrem Auftrag bestmöglich nachzukommen, entwickeln RAV-Beraterinnen und -Berater im stillen Kämmerlein ihre individuellen Strategien. Daraus ergeben sich unterschiedliche Praktiken und Betreuungsformen, die sich oft der Kontrolle der RAV-Leitungen entziehen.

Von Alexandra Mottu. Sie ist HR-Fachfrau und ehemalige RAV-Personalberaterin.

Der Mehrwert der Beratungstätigkeit liegt in einer qualitativ hochwertigen Begleitung.

Der Mehrwert der Beratungstätigkeit liegt in einer qualitativ hochwertigen Begleitung.

Unterschiedliche Rollenvorstellungen der Berater und Beraterinnen in regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) führen zu unerwartet variantenreichen beruflichen Praktiken. Zu dieser Erkenntnis gelangt eine 2010/11 durchgeführte Untersuchung des RAV Genf. RAV-Beraterinnen müssen sich an zahlreiche Vorschriften wie Pflichtenheft, Normen, Weisungen und Arbeitsprozesse halten und mit immer wieder stark ändernden Rahmenbedingungen umgehen können. Dazu gehören Arbeitslosenquoten, Arbeitsmenge, schwankende Zahl der Stellenangebote, aber auch Gesetzesänderungen. Diese Faktoren beeinflussen laufend ihre persönliche Arbeitsorganisation und die Qualität ihrer Dienstleistungen. Müssen RAV-Berater beispielsweise viele Dossiers gleichzeitig betreuen, konzentrieren sie sich eher auf die Vermittlung möglichst vieler Stellensuchender als auf die Qualität der Vermittlungstätigkeit. Dabei können die Bedürfnisse der Stellensuchenden oder jene der Betriebe schon mal auf der Strecke bleiben. Ein anderes Beispiel sind Sanktionen: Zwar gelten für alle Berater die gleichen Massstäbe, dennoch lassen sie sich von ihren eigenen beruflichen und persönlichen Werten leiten, wenn sie Sanktionen verhängen. Das kann zu grossen Unterschieden zwischen den einzelnen Beratenden führen.

Tatsache ist, dass die RAV-Berater von Fall zu Fall entscheiden, wie sie einen Klienten betreuen. Ihr Handeln hängt vom Zusammenspiel ihrer eigenen Wertvorstellungen ab, auch wenn sie sich bewusst sind, dass alle Stellensuchenden die gleiche Behandlung verdienen würden. Um ihren Auftrag trotz strikter Controlling- und Leistungsvorgaben bestmöglich erfüllen zu können, entwickeln sie persönliche Vorgehensweisen und Kompetenzen, beispielsweise Problemlösungs- und Entscheidungsstrategien. Sie schaffen auch individuelle Arbeitsinstrumente, machen sich dort, wo Weisungen fehlen, mit den Praktiken ihres Berufs vertraut oder setzen Prioritäten, um Zeit zu sparen. Einige Beratende gehen auch Risiken ein und widersetzen sich den Vorgaben von oben, um sich auf die Tätigkeiten konzentrieren zu können, die ihnen wichtig scheinen.

Quantität hindert Qualität

Dieses Vorgehen ist die Folge der widersprüchlichen Forderung nach einer gleichzeitig raschen und dauerhaften Wiedereingliederung von Stellensuchenden. Die rasche Wiedereingliederung entspricht einer quantitativen, ergebnisorientierten Denkweise. Die dauerhafte Wiedereingliederung erfordert hingegen einen qualitativen Ansatz mit ausreichenden Mitteln, um Erwerbslose zur Stellensuche zu motivieren, ihre Qualifikationen zu verbessern, erfolgreich Stellen zu vermitteln und die Hürden bei der Wiederaufnahme einer Erwerbstätigkeit zu beseitigen. Anders gesagt: Die RAV-Berater werden von oben gehalten, statistisch messbare Ziele zu erreichen. Dabei bestünde der Mehrwert der Beratungstätigkeit eher in einer qualitativ hochwertigen Begleitung von Stellensuchenden, deren individuelle Motivation, Arbeitsmarktfähigkeit und Pläne unterschiedlicher nicht sein könnten.

Nicht immer lässt sich beides miteinander vereinbaren, was angesichts der hohen Autonomie in der Beratungspraxis selbst oft zu einem Dilemma führt. Dies ist denn auch ein Grund, warum die Beraterinnen auf persönliche Strategien setzen, um das empfindliche Gleichgewicht zwischen «Arbeitslust und Arbeitsfrust» zu erhalten. Diese Seite des Arbeitsalltags bleibt normalerweise im Verborgenen.

Subjektive Einschätzung

Um effizienter zu arbeiten und Zeit zu sparen, neigen RAV-Berater oft dazu, die Stellensuchenden in die Kategorien «gut vermittelbar – schlecht vermittelbar», «motiviert – unmotiviert», «arbeitsmarktnah – arbeitsmarktfern» einzuteilen. Diese Kategorienbildung verhindert die Gleichbehandlung der Klientinnen. Sie ist ebenso subjektiv wie die Definition der Rahmenbedingungen für die Wiederaufnahme einer Tätigkeit, die Wahl einer passenden Arbeitsmarktmassnahme und die Beurteilung der Vermittlungsfähigkeit.

Diese Subjektivität entspricht hingegen den erwähnten Vermittlungs- und Begleitstrategien. Sie wirkt sich unterschiedlich auf die Leistungen aus. Es zeugt von Führungsmangel, dass sich die RAV-Leitungen ob der existierenden Willkür kaum stören und den unterschiedlichsten Praktiken keinen Riegel schieben. Dabei müssten sie solchen Diskrepanzen gezielt entgegenwirken, beispielsweise durch Austausch, Konfrontation und Konsensfindung. Dies umso mehr, als nicht sachgemässe Arbeitsmethoden den Klienten das Gefühl geben, ungerecht behandelt zu werden, was dem Image der RAV in der Öffentlichkeit schadet.

Den Raum für Austausch schaffen

RAV-Berater üben ihre Tätigkeit im intimen Rahmen ihres Büros aus. Sie geniessen viel Autonomie und Entscheidungsfreiheit. Wer unbeobachtet arbeiten kann, braucht sich nicht zu rechtfertigen, muss seine Handlungsweise und seine Probleme nicht offenlegen und läuft somit auch nicht Gefahr, kritisiert zu werden. Doch diese Situation hat auch gewichtige Nachteile. Damit sich jemand in seiner Arbeit wertgeschätzt fühlt, muss diese von Vorgesetzten, der Teamleitung, von Klienten oder sachkundigen Kollegen als «nützlich» und «gut» bewertet werden (gemäss dem Arbeitspsychologen Yves Clot).

Wer seine Arbeit mit Kollegen diskutiert, Praktiken austauscht, die Berechtigung seiner Vorgehensweisen erörtert und sich dem Urteil anderer aussetzt, lernt «gute» von «schlechten» Praktiken zu unterscheiden. Und dies wiederum ist eine Möglichkeit, sich von ungeeigneten oder immer gleichen Arbeitsweisen zu verabschieden.

Leiterinnen von Arbeitsämtern und RAV wären gut beraten, in einem Klima des gegenseitigen Vertrauens die Zusammenarbeit innerhalb von Teams oder des gleichen Tätigkeitsgebiets zu fördern. Den Fachpersonen böte diese Öffnung Raum für Diskussionen innerhalb eines Kreises, in dem sie sich über Normen und arbeitsethische Grundsätze einigen können. Die Dienstleistungsqualität würde sich dank einer transparenten Regelung der in den Weisungen und Arbeitsprozessen nicht explizit erwähnten Punkte verbessern. So könnte sich eine Fachgemeinschaft mit allseits anerkannten und akzeptierten Richtlinien und Betreuungsformen heranbilden. Diese müssten nicht unbedingt identisch, aber doch wenigstens homogen und kohärent sein. Ein solcher Ansatz würde die Arbeit der RAV aufwerten und sich positiv auf die Leistungen und auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken.

Links und Literaturhinweise

Mottu A., Bericht "Conceptions communes et efficacité au sein de l’OCE – Pistes d’action pour développer une culture commune de l’accompagnement au placement chez les conseillers en personnel ORP à Genève", MAS en "analyse du travail et construction des compétences", Faculté des Sciences et de l’éducation de l’Université de Genève, 2011.
Clot Y., "Le travail à coeur. Pour en finir avec les risques psychosociaux", La Découverte, Paris, 2010.

Kommentar

Zusammenarbeit intensivieren

Von Philippe Frossard

Les responsables des ORP excellent à constater des différences entre cantons, ORP et collaborateurs, aussi bien en matière de réinsertion des chômeurs que dans le domaine des prestations aux usagers. Leurs observations légitiment une fixation régulière d’objectifs foisonnant à tous les niveaux, dans l’espoir d’améliorer la situation ou de corriger les écarts des uns par rapport aux autres.

Les effets de cette pratique généralisée sont toutefois limités. Le Secrétariat d’Etat à l’économie (Seco) l’a compris, puisqu’il cherche désormais à appréhender les différences de résultats selon une approche par clusters. Un nouveau champ de progression paraît en effet envisageable grâce aux comparaisons entre ORP, qui présentent des similarités par rapport au tissu économique et aux particularités du chômage de leur environnement géographique.

Mais l’harmonisation et l’efficacité des ORP supposent aussi des mesures d’une autre nature. Le décalage entre la stratégie du Seco et les objectifs tous azimuts des cantons génère de la dispersion. L’absence de lien est évidente entre les objectifs assignés au personnel des ORP et les ressources développées à l’échelon de leur activité. C’est ce que démontre l’étude d’Alexandra Mottu. Un retour du vécu professionnel s’impose donc tactiquement de la base vers la hiérarchie, dans un climat de confiance car l’autonomie de travail des conseillers est considérable. Leurs initiatives individuelles méritent une reconnaissance en tant que source potentielle d’amélioration et de performance. D’où l’importance de stimuler la coopération entre collaborateurs dans des collectifs d’équipe ou de métier.

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