Edition 02 | 2018

Focus "Tests et évaluations"

Assessment

Des mises en situation pour tester les compétences

L’assessment intervient en fin de processus pour le recrutement à des postes d’un certain niveau hiérarchique. Cette évaluation des compétences concerne deux ou trois personnes parmi celles qui ont répondu à une offre.

Par Ingrid Rollier, rédactrice de PANORAMA

L’assessment est utilisé dans le privé et dans le public, lors d’un recrutement interne ou externe, parfois dès le premier niveau d’encadrement ou pour un profil particulier. Il constitue une aide dans le choix du candidat final. «L’assessment est fondé sur une méthodologie rigoureuse et des outils reconnus qui permettent l’observation du comportement, sa description et son évaluation», explique Julie Knezevic, directrice de Scan-assessment. Composée de psychologues du travail, cette société a développé un modèle qui forme la base de l’assessment et décrit 17 compétences personnelles et interpersonnelles transversales. En accord avec le client, cinq d’entre elles sont sélectionnées selon les caractéristiques du poste à pourvoir. Trois regards sont posés sur chacune des cinq compétences à évaluer:
– l’observation directe des actions du candidat lors des mises en situation;
– l’observation de l’expérience à travers le récit des actions entreprises par le passé lors d’un entretien semi-structuré de deux heures;
– l’observation à travers le test psychométrique de personnalité: auto-évaluation et conscience de soi du candidat par rapport à chacune des compétences.

Repérer les détails qui comptent

Lors de la prise de contact avec le candidat, l’experte lui présente la procédure et la méthodologie de l’assessment ainsi que les compétences qui seront évaluées (par exemple leadership, perspective stratégique, maîtrise de soi, capacité d’analyse ou encore planification-organisation). Le jour de l’évaluation, le candidat est accueilli chaleureusement et installé dans une petite salle de conférences, calme et lumineuse. «Nous veillons à mettre les gens à l’aise et à réduire le stress – des conditions nécessaires pour qu’ils puissent déployer pleinement leurs compétences», précise Julie Knezevic. Le candidat prend ensuite connaissance du rôle qu’il incarnera durant la matinée: il reprend par exemple le poste d’un directeur qui a quitté son emploi dans un service public suite à un désaccord au sein du comité de pilotage. Il doit prendre en main la situation en se conformant à diverses consignes: définir sa vision du service, développer une stratégie pour réduire les dépenses et élaborer un projet en vue de la mise en place de nouvelles prestations pour le public. Deux rendez-vous sont prévus durant la matinée. Dans sa messagerie, le candidat trouve une douzaine de courriels à traiter sans tarder. Sur son bureau, il dispose d’un ordinateur, d’un téléphone, de documents, d’un bloc-note, d’une machine à café et de quelques douceurs à grignoter. Les messages et les documents délivrent des informations sur le service, son fonctionnement et le rôle de certains collaborateurs. C’est au candidat de découvrir quels sont les détails qui comptent: l’avis d’une collaboratrice sur un rapport qui doit être publié, les problèmes soulevés par le directeur des finances, les récriminations d’un collaborateur à l’encontre du comportement d’un collègue ou encore le procès-verbal d’une séance de coordination. Il s’agit d’extraire les informations pertinentes et de construire un plan pour la présentation.

Faire face à l’imprévu

Puis viennent les deux rendez-vous annoncés. Durant le premier entretien, le candidat expose ses propositions à un supérieur, répond aux interrogations, argumente et développe ses points de vue. Lors du deuxième entretien, il peut avoir affaire à un collaborateur qui soumet ses idées en rapport avec son secteur, ce qui le pousse à se positionner et à réagir dans un contexte inattendu. Les scénarios des situations varient et sont choisis en fonction des compétences à observer. L’intervention de comédiens professionnels apporte une crédibilité supplémentaire. De petits imprévus surgissant en cours de matinée permettent aussi de tester la résistance au stress et l’attitude du candidat face à des situations nouvelles. «Nous ne voulons pas piéger les participants, mais comprendre leur fonctionnement et analyser leur comportement avec objectivité et bienveillance», précise Julie Knezevic. Après une courte pause repas, place à un entretien semi-structuré: le candidat répond à des questions sur son expérience professionnelle, ses actions passées, ses réussites et ses échecs. Le test de personnalité qu’il a rempli avant l’assessment est ensuite discuté dans le détail avec l’évaluatrice; à cette occasion, le candidat peut donner son avis sur les résultats de cette auto-évaluation. La perception qu’il a de lui-même est prise en compte et son commentaire sur chacune de ses compétences est intégré dans le rapport d’évaluation. Le compte rendu détaillé est d’abord envoyé au postulant, qui peut se positionner, puis présenté au recruteur. Le rapport fournit aussi des recommandations qui permettent d’accélérer la phase d’intégration de la personne dans le poste.

Encadré

Enquête auprès de recruteurs

L’assessment est apprécié par près de 90% des recruteurs, selon une enquête menée par la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse (FHNW) et la société Benoit Consulting auprès de 102 cadres en ressources humaines et responsables hiérarchiques (ces personnes ont été trouvées par le biais du réseau des auteurs de l’enquête et d’associations RH en régions bâloise et bernoise; 77,5% travaillent dans de grandes entreprises et 22,5% dans des PME). L’enquête montre que trois quarts des recruteurs ont recours aux assessments dans leur entreprise. Le nombre d’utilisations peut aller jusqu’à 200, avec une moyenne de dix par an. Quelque 89% des personnes sondées estiment que ce type d’évaluation permet de procéder à un recrutement réussi et 75% considèrent qu’il s’agit aussi d’un instrument utile pour définir des mesures de développement chez un cadre. L’enquête a été présentée dans la revue «Persorama» (édition 4/2017).

Encadré

«Le jeu est au cœur de nombreux assessments»

Interview: Christine Bitz, rédactrice de PANORAMA

Jérôme Rudaz est président de HR Vaud. (Photo: DR)

Président de l’Association vaudoise des professionnels en ressources humaines (HR Vaud), Jérôme Rudaz livre son regard sur les nouvelles méthodes de recrutement.

PANORAMA: Comment les assessment centers ont-ils évolué avec le numérique?
Jérôme Rudaz: Une partie d’entre eux se font désormais à distance et comportent des mises en situation sur ordinateur. On va par exemple demander de classer des courriels pour vérifier la notion de priorité ou faire remplir des questionnaires en ligne. Mais le plus intéressant, c’est la dimension ludique: le jeu est aujourd’hui au cœur de certains processus de recrutement, notamment au moyen de serious games et d’escape games. Ici, les mises en situation ne sont plus forcément liées au métier mais plutôt aux compétences sociales ou de coopération.

En quoi consistent ces escape games?
Les candidats sont enfermés dans une pièce, d’où ils doivent s’échapper. Un examinateur participe ou les observe sur un écran. Cette pratique s’est développée avec l’évolution tant numérique que culturelle: l’escape game est issu du monde du jeu vidéo et a été transposé dans la réalité. Répondant davantage aux attentes des nouvelles générations, il positionne l’entreprise dans une démarche plus jeune et dynamique.

Y a-t-il d’autres exemples de ce type?
On voit de plus en plus de jeux-concours organisés par des entreprises pour mettre en avant des talents non encore identifiés. Je pense notamment à une grande entreprise qui a mis en ligne une équation mathématique extrêmement compliquée à résoudre et à une société qui a fait de même avec une ligne de codage. Les personnes qui sortent du lot peuvent ensuite être intégrées dans un processus normal de recrutement. Cela se fait principalement à l’étranger; en Suisse, on n’en est encore qu’aux balbutiements, même si quelques initiatives ont déjà vu le jour.

Ces procédés permettent donc de toucher des profils atypiques.
C’est là tout l’intérêt de cette nouvelle manière de recruter. On sort du carcan des exigences standard – comme disposer d’une formation universitaire et de dix ans d’expérience professionnelle – et on va ainsi tomber sur des profils qui ne présentent aucune de ces caractéristiques mais qui en ont développé d’autres en parallèle, les rendant potentiellement plus aptes au poste. Par ailleurs, ces pratiques effacent les biais de genre, d’âge ou d’origine. Elles ne remplacent pas un processus normal de recrutement mais le complètent.

Ces pratiques constituent-elles une forme de sourcing?
En quelque sorte. Le sourcing est normalement beaucoup plus précis dans son approche, en identifiant des compétences clés et en recherchant les personnes qui y correspondraient le mieux. Le serious gaming laisse plutôt venir le candidat à l’entreprise, donnant une chance à tous, même à ceux qui, a priori, n’auraient pas été remarqués.

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Prochaine édition

Le prochain numéro paraîtra le 13 décembre. Focus: Hausse des exigences