Edition 01 | 2018

Focus "Premier emploi"

Devenir entrepreneur après les études

«Nous sommes partis d’une feuille blanche pour créer notre start-up»

Lorsqu’on demande à Raphaël Gindrat quel a été son premier emploi, sa réponse est «CEO». L’ingénieur en génie civil a en effet cofondé en 2014, au terme de ses études à l’EPFL, la société lausannoise BestMile. Il évoque son expérience et les soutiens dont il a pu bénéficier.

Interview: Christine Bitz, rédactrice de PANORAMA

Raphaël Gindrat, cofondateur de la start-up BestMile: «La capacité à être à l’aise dans des domaines qui ne sont pas les nôtres, comme les finances ou les RH, compte parmi les compétences essentielles pour devenir entrepreneur.» (Photo: DR)

Raphaël Gindrat, cofondateur de la start-up BestMile: «La capacité à être à l’aise dans des domaines qui ne sont pas les nôtres, comme les finances ou les RH, compte parmi les compétences essentielles pour devenir entrepreneur.» (Photo: DR)

PANORAMA: Quel est votre parcours? Raphaël Gindrat: J’ai 30 ans. Je viens du génie civil, plus spécifiquement du monde des transports et de la mobilité. Durant mes études, j’ai été particulièrement actif dans le milieu associatif du campus; j’ai notamment présidé à plusieurs reprises l’association des étudiants AGEPoly, qui réunit 8000 membres et gère près d’un million de francs de budget. Cette implication m’a permis de connaître un certain nombre de personnes dans l’administration et la direction de l’EPFL, et surtout d’entrevoir ce à quoi pourrait ressembler la gestion d’une entreprise.

Comment l’idée de BestMile vous est-elle venue?
En 2012, l’EPFL a acquis le premier prototype de véhicule autonome. J’ai eu la chance de participer au projet, en étant engagé à temps partiel comme étudiant. Je devais notamment organiser des tests techniques et des visites. Cette expérience m’a donné l’idée de créer une start-up, que j’ai cofondée en janvier 2014. Sans mon engagement associatif à l’EPFL, je n’y aurais pas pensé. La démarche s’est faite par un jeu de relations qui m’a permis d’être au bon endroit, au bon moment.

Que fait BestMile?
BestMile est la première plateforme cloud qui permet à des entreprises de transport de fournir des services de mobilité innovants à des véhicules autonomes et électriques. C’est un peu l’équivalent d’une tour de contrôle dans un aéroport. La plateforme gère le système qui fait en sorte que plusieurs avions fonctionnent de manière optimale dans le même aéroport. Elle est utilisable pour gérer les transports publics ainsi que les systèmes à la demande comme les taxis ou les véhicules Uber.

De quels types d’appuis avez-vous bénéficié?
Il y en a beaucoup. BestMile est une start-up un peu particulière car sa technologie ne se fonde pas sur la propriété intellectuelle de l’EPFL. Nous sommes partis d’une feuille blanche. L’EPFL a toutefois permis d’identifier un besoin et de définir un projet d’entreprise. Nous avons reçu du soutien, du coaching ainsi que des appuis logistiques et matériels. Notre grande chance tient au fait que l’EPFL a été notre premier client en 2014/2015, en nous sous-traitant une grande partie de la réalisation de deux projets européens auxquels elle participait. Cela nous a permis de financer nos deux premières années d’existence.

Avez-vous pu profiter d’un hébergement gratuit ou à moindre coût?
Le contrat de sous-traitance qui nous liait initialement à l’EPFL prévoyait la mise à disposition de locaux. Depuis plus d’un an, nos bureaux se situent à l’Innovation Park. Son grand avantage réside non pas dans son loyer, qui est dans la moyenne lausannoise, mais dans sa flexibilité. En été 2018, nous allons d’ailleurs quitter le campus.

De quel coaching avez-vous bénéficié?
Nous avons été suivis pendant quatre ans par un coach avec beaucoup d’expérience. Ce dernier a d’abord été mis à notre disposition par l’EPFL puis par le programme «Platinn» financé par le canton de Vaud. Son accompagnement a évolué en fonction des besoins de l’entreprise. Au début, il portait surtout sur l’incorporation de la société, les premières démarches administratives, le recrutement et la définition du produit. Le coaching s’est ensuite focalisé sur des éléments financiers et la levée de fonds. Cette personne est d’ailleurs encore présente dans l’entreprise, en tant que consultante.

Avez-vous obtenu des prix?
Nous avons participé à beaucoup de concours durant les deux premières années. Nous avons pu nous entraîner, affiner l’idée, le business plan et la façon de présenter l’entreprise et son produit. Nous avons remporté plusieurs récompenses, la plus importante étant certainement le Prix Strategis, organisé par la HEC Lausanne et doté de 50'000 francs. Ces prix sont certes utiles mais il ne faut pas qu’ils deviennent un objectif en soi.

Aviez-vous déjà la fibre entrepreneuriale pendant vos études?
Peut-être de manière détournée, par le biais de mon engagement associatif. Il faut dire que dans le génie civil, créer sa société n’est pas la voie toute tracée, contrairement à d’autres filières telles que l’informatique ou l’architecture.

Selon vous, quelles sont les compétences essentielles pour devenir entrepreneur?
Probablement l’état d’esprit, la rapidité d’apprentissage et la capacité à être à l’aise dans des domaines qui ne sont pas les nôtres, comme les finances ou les RH. Environ 95% des tâches qui composent mon quotidien n’ont pas été apprises en cours. Il s’agit également d’être à l’aise dans un environnement qui change très vite.

Vous avez des bureaux à San Francisco. Les compétences linguistiques comptent donc aussi?
Oui et, de fait, elles étaient très peu développées au début: la formation en génie civil est en effet essentiellement francophone, avec une majorité de professeurs suisses, ce qui est plutôt rare à l’EPFL. Je disposais toutefois d’une très bonne compréhension orale de l’anglais, sans avoir beaucoup de pratique. Les choses sont venues d’elles-mêmes. Aujourd’hui, nous parlons anglais dans nos bureaux lausannois. Parmi les six membres de l’équipe de direction, seuls les deux fondateurs sont francophones.

En tant que CEO, quel est votre rôle aujourd’hui?
Il y a deux choses dans lesquelles je suis très impliqué: les finances (ce qui comprend les relations avec les nouveaux et les anciens investisseurs) et la partie RH. Pour tout le reste, nous avons trouvé des personnes beaucoup plus douées dans leur domaine d’expertise. Je fais office de chef d’orchestre, qui donne la direction tout en laissant un certain degré d’autonomie. Je dois également m’assurer que les rôles sont bien définis, que l’équipe compte dans ses rangs les bonnes personnes, qu’elle peut grandir en disposant des moyens financiers nécessaires.

Quels profils privilégiez-vous dans le recrutement?
Les premiers profils qui nous ont séduits avaient autour des 30 ans et étaient un peu plus aguerris que nous. Aujourd’hui, nous engageons des personnes de plus en plus expérimentées: entre 35 et 40 ans pour les développeurs, voire 45 ans et plus pour les profils vente. BestMile compte actuellement une quarantaine de collaborateurs, dont 35 en Suisse. L’effectif évolue tous les mois.

Quels sont les défis actuels et futurs pour BestMile?
Aujourd’hui, l’équipe de direction est en place avec quatre personnes recrutées ces douze derniers mois, qui complètent les deux fondateurs. Il nous faut maintenant maîtriser la croissance du reste de l’équipe, mais aussi augmenter le nombre de clients et de systèmes gérés par notre logiciel. Nous entrons dans une phase intéressante: le produit a atteint une certaine maturité et le marché s’accélère très fortement. Toutes les grandes entreprises souhaitent déployer des véhicules autonomes d’ici à 2020. Les douze prochains mois seront donc décisifs sur le plan stratégique. Dans cette course, nous sommes bien placés.

Comment voyez-vous l’avenir?
Aujourd’hui, tout est ouvert. Mon objectif est d’aller le plus loin possible, que la société reste indépendante, qu’elle devienne une grande entreprise par elle-même. Bien sûr, nous ne sommes plus les seuls maîtres à bord puisque nous avons levé près de quatorze millions de francs. Il est certain que les investisseurs voudront récupérer leur mise. L’une des façons les plus simples pour ce faire serait de vendre la société. Mais cela n’est pas un objectif en soi, même si nous ne pouvons l’écarter.

Liens et références bibliographiques

vpi.epfl.ch/entrepreneuriat

Encadré

Soutien aux entrepreneurs

Le soutien offert par l’EPFL pour encourager l’entrepreneuriat se décline de multiples façons. Le programme «Innogrants», que gère Hervé Lebret, soutient les doctorants dans le développement commercial de leurs résultats de recherche. Ceux-ci peuvent obtenir une bourse de 100'000 francs. L’école a récemment développé le programme «Xgrants», destiné en particulier aux étudiants de bachelor et de master. Ces derniers peuvent bénéficier d’une aide de 10'000 francs pour les encourager dans leur voie entrepreneuriale. Au-delà de l’aspect financier, l’EPFL propose différents types de soutiens: hébergement (espaces de bureau), conseils (formation, coaching, mentorat), services à la communauté (événements) et appui au développement de l’entreprise (voyages et accélérateurs). En outre, l’EPFL Innovation Park, situé au cœur du campus, accueille les différentes entreprises high-tech: on y trouve des géants comme Logitech ainsi que des sociétés émergentes. L’écosystème entrepreneurial de l’EPFL a éclos dans les années 1980. Durant plus de 30 ans, entre 12 et 18 entreprises ont été créées chaque année. Leur taux de survie est trois fois plus élevé que celui des start-up classiques. Hervé Lebret insiste toutefois sur le fait que la création d’entreprises après les études relève de l’exception, même au sein de l’EPFL. Selon le responsable, l’entrepreneuriat nécessite une tournure d’esprit particulière. Il faut être prêt à «galérer» pendant au moins deux ans avant de trouver un financement externe. Et de conclure: «Cette vie de fou n’est pas faite pour tout le monde!»

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Le prochain numéro paraîtra le 13 décembre. Focus: Hausse des exigences