Edition 04 | 2012

MARCHÉ DU TRAVAIL

Activité des conseillers ORP

L’échange sur les pratiques favorise la qualité des prestations

Les conseillers ORP élaborent des stratégies d’intervention subjectives dans le but de remplir le mieux possible leur mission. La diversité des pratiques professionnelles et le suivi variable des chômeurs qui en découlent échappent aux volontés managériales.

Par Alexandra Mottu, consultante spécialiste RH, auparavant conseillère en personnel.

L’accompagnement de haute qualité est la plus-value de l’activité de conseil.

L’accompagnement de haute qualité est la plus-value de l’activité de conseil.

La diversité des représentations que les conseillers en personnel des Offices régionaux de placement (ORP) ont de leur rôle induit une palette insoupçonnée de pratiques professionnelles. C’est ce que met en évidence une analyse de leur travail, effectuée à l’ORP de Genève entre 2010 et 2011.

Pour mener leur activité, les conseillers en personnel ORP doivent mettre en application des prescriptions (cahier des charges, normes, directives et processus de travail) et composer avec de fortes fluctuations issues de l’environnement (taux de chômage et charge de travail, offres du marché du travail, changements législatifs). Ces deux types de facteurs d’influence interfèrent constamment avec l’organisation personnelle de leur travail et la qualité de leurs services. En cas de forte charge de dossiers, ils peuvent par exemple mettre l’accent sur le nombre de placements plutôt que sur leur fiabilité. Ce faisant, ils tendent à renoncer à une prise en compte plus qualitative des besoins des demandeurs d’emploi et des exigences des entreprises. Autre cas de figure, celui des décisions de sanctions: tout en appliquant les barèmes en vigueur, les conseillers agissent selon leur conscience professionnelle et leurs valeurs, avec un degré d’intransigeance souvent très variable d’un collègue à l’autre.

La réalité de l’activité

En fait, les conseillers assument les situations de prise en charge au cas par cas. Leur activité est tributaire de la cohérence de leur propre système d’appréciation et du niveau de conscience qu’ils ont de l’égalité de traitement des demandeurs d’emploi. Ils développent des stratégies personnelles pour accomplir au mieux leur mission, en dépit de fortes contraintes, comme celles du controlling et du management par les résultats. Ils font face à leurs obligations en développant un ensemble de ressources personnelles: capacité à résoudre les problèmes et les dilemmes, élaboration de supports de travail manquants, recours aux ficelles du métier lorsque les directives sont insuffisantes, choix de priorités au détriment d’autres pour économiser du temps. En général, cette dynamique vise à faire en sorte que le travail se réalise. Parfois, les collaborateurs prennent même le risque de ne pas faire ou de faire autre chose que ce que demande la hiérarchie, pour se consacrer à ce qu’ils estiment primordial.

Cet état de fait est lié aux aspects paradoxaux d’une réinsertion rapide et durable des demandeurs d’emploi. La rapidité de la réinsertion répond à une logique quantitative de résultats, tandis que sa durabilité se fonde sur une logique qualitative de moyens à disposition pour stimuler la recherche d’emploi, favoriser le placement, augmenter la qualification et lever les obstacles à une reprise d’activité. Autrement dit, la hiérarchie pousse à la réalisation d’objectifs statistiques, alors que la plusvalue de l’activité de conseil se définit par la qualité de l’accompagnement vers l’emploi de chômeurs distincts dans leurs motivations, leurs niveaux d’employabilité, leurs projets. Ces deux dimensions ne sont pas toujours conciliables entre elles. Elles provoquent chez les conseillers de multiples dilemmes, du fait de leur grande autonomie de travail. Dans ce contexte, les stratégies personnelles de travail visent à maintenir le fragile équilibre entre plaisir et souffrance dans sa fonction professionnelle: c’est une composante invisible du travail réel.

Les risques de la subjectivité

Pour gagner en efficacité et économiser du temps, les conseillers ORP fondent fréquemment leur action sur des catégorisations: demandeurs d’emploi plaçables ou non plaçables, motivés ou non motivés, proches des besoins du marché du travail ou éloignés de ce dernier. Elles ne contribuent pas nécessairement à l’égalité de traitement. En effet, les appréciations permettant la catégorisation demeurent essentiellement subjectives, de même que la fixation des conditions cadres du retour à l’emploi des chômeurs, le choix des mesures du marché du travail et les perspectives de réinsertion. Cette part de subjectivité s’inscrit dans les logiques de placement et d’accompagnement évoquées plus haut. Elle a un impact variable sur les performances. Et pourtant, elle ne préoccupe pratiquement pas les responsables hiérarchiques.

Une des lacunes du management des ORP est de laisser la voie libre à la dispersion et à l’arbitraire. Car pour réduire les incohérences ou les écarts de pratiques professionnelles, celles-ci devraient bien au contraire faire l’objet d’une attention particulière sous forme d’échanges, de confrontation et de recherche de consensus. Cela se justifierait d’autant plus que les pratiques inappropriées nourrissent aussi un sentiment d’injustice chez les usagers des ORP, ce qui est préjudiciable à son image dans le public.

La garantie de bonnes pratiques

Les conseillers ORP exercent leur activité dans la confidentialité de leur bureau et jouissent d’une vaste autonomie de décision et d’action. Cette zone de liberté rend leur activité cachée, invisible au regard des pairs ou de la hiérarchie. Ne pas se confronter au regard de l’autre évite de devoir se justifier, de dévoiler ses modes d’action, de révéler ses difficultés et de s’exposer à d’éventuelles réprimandes.

Mais cela comporte des inconvénients majeurs. Selon Yves Clot, spécialiste en psychologie du travail, la reconnaissance du travail accompli passe en effet par un «jugement d’utilité» émis par la hiérarchie, le personnel encadrant et les usagers ou clients ainsi que par un «jugement de beauté» émis par les pairs et les collègues qui sont disposés à évaluer la qualité du travail effectué et les efforts fournis dans les règles de l’art.

Soumettre son travail et sa subjectivité au regard de ses pairs pour dialoguer, échanger sur les pratiques, argumenter de leur bien-fondé et les arbitrer permet aux collaborateurs de dégager ce qui relève d’une «bonne» ou d’une «mauvaise » pratique. Cela évite que l’activité ne se fige ou ne devienne inadaptée. Les responsables du Service public de l’emploi et les chefs ORP seraient donc bien inspirés d’encourager, dans un climat de confiance, une coopération à ce propos en collectifs d’équipe ou de métier.

Lieux de débat et de consensus entre professionnels sur les normes techniques et éthiques de l’action, ces collectifs stimulent la qualité des prestations en rendant transparentes les règles de métier non explicitées dans les directives ou les processus de travail. Ils contribuent à faire émerger une communauté de pratiques, comportant une ligne de conduite, des formes de prise en charge acceptées et reconnues par tous… et qui soient non pas identiques, mais homogènes et cohérentes. A instituer ce type d’approche, les ORP valoriseraient leur travail, amélioreraient leurs performances et la satisfaction de leurs collaborateurs.

Liens et références bibliographiques

Mottu A., Rapport "Conceptions communes et efficacité au sein de l’OCE" – Pistes d’action pour développer une culture commune de l’accompagnement au placement chez les conseillers en personnel ORP à Genève, MAS en "analyse du travail et construction des compétences", Faculté des Sciences et de l’éducation de l’Université de Genève, 2011.
Clot Y., "Le travail à coeur. Pour en finir avec les risques psychosociaux", La Découverte, Paris, 2010.

Commentaire

Stimuler la coopération

Par Philippe Frossard

Die RAV-Leitungen haben es sich zum Ziel gesetzt, Unterschiede bei den Massnahmen zur Wiedereingliederung und dem Leistungsangebot zwischen den Kantonen, den regionalen Arbeitsvermittlungszentren und ihren Mitarbeitenden zu untersuchen. Mit den daraus resultierenden Erkentnnissen rechtfertigen sie die immer neuen Zielvorgaben auf allen Ebenen, von denen wiederum sie sich erhoffen, die teilweise unübersichtliche und schwierig kontrollierbare Situation zu verbessern und die Unterschiede in der Praxis zu verringern.

Doch die Wirkung dieser Bemühungen ist beschränkt. Das Seco hat dies erkannt und versucht künftig, die Unterschiede bei den Ergebnissen zu erfassen, indem es die RAV neuerdings in Cluster einteilt. Tatsächlich dürfte der Vergleich zwischen RAV in Regionen mit ähnlicher Wirtschaftsstruktur und ähnlichen geografischen Gegebenheiten neue Erkenntnisse liefern. Doch eine Vereinheitlichung der RAVPraktiken und eine Effizienzsteigerung erfordern weitere Massnahmen. Die Diskrepanz zwischen der Seco-Strategie und unterschiedlichen Zielen der Kantone fördert uneinheitliche Vorgehensweisen. Die Ausführungen von Alexandra Mottu zeigen, dass ein klarer Zusammenhang zwischen den Zielvorgaben für die RAV-Mitarbeiter und den Ressourcen, die diese im Rahmen ihrer Tätigkeit entwickelt haben, fehlt. Angesichts der hohen Autonomie der Beraterinnen ist es besonders wichtig, dass die Mitarbeiterinnen an der Basis ihren Vorgesetzten in einem Klima des Vertrauens von ihren beruflichen Erfahrungen berichten (können). Diese Form von Eigeninitiative verdient Anerkennung, birgt sie doch Potenzial für Verbesserungen und Leistungssteigerungen. Auch deshalb ist es wichtig, die Zusammenarbeit innerhalb von Teams oder innerhalb desselben Tätigkeitsgebiets zu fördern.

Commentaires
 
 
 
imgCaptcha
 

Prochaine édition

Le prochain numéro paraîtra le 13 décembre. Focus: Hausse des exigences